Il volo potrebbe essere definito come una costante correzione di un errore, una condizione di instabilità in un ambiente, per natura, inadatto all’essere umano: se così non fosse, avremmo le ali.

Il mondo dell’aviazione ha più di 100 anni di storia, e fin dalle origini, si è percepito l’impatto potenzialmente catastrofico degli errori. Si è da subito sfruttato questo grande limite come motore per l’innovazione e per produrre operatività sempre più sicura ed efficiente: da decenni il mezzo di trasporto più affidabile è l’aeroplano, 12 volte più del treno e fino a 60 volte più dell’automobile[1].

Tali livelli di sicurezza sono raggiungibili solo attraverso la promozione di una cultura, che coinvolga l’organizzazione nella sua interezza, nella continua ricerca dell’eccellenza. Tale processo non ammette interruzioni, come una carriola carica spinta in salita: basterebbe una piccola esitazione per tornare rovinosamente alla base della montagna.

Si tratta di un mondo complesso, ricco di interazioni tra elementi diversi tra loro sia per natura che per formazione. In anni di evoluzione si è appreso che, piuttosto che formare equipaggi perfetti (impossibile perché l’uomo è fallibile per natura), è opportuno progettare sistemi che mitighino la possibilità dell’errore umano. Tali sistemi devono anche essere aggiornati e adattati in base alle mutevoli condizioni.

[1] Secondo una classifica stilata dal DETR Research and Analysis Bureau

La centralità dell’essere umano nei processi aziendali è imprescindibile. Indipendentemente dall’attività e dal livello di automazione della stessa, l’uomo dovrà comprendere e gestire la complessità del sistema di riferimento e di tutti gli elementi che lo compongono.

Ad esempio la presenza dei pannelli di orientamento all’interno dei musei o dei grandi centri commerciali, quelli riportanti la scritta “voi siete qui”, sono un esempio di una corretta gestione della complessità del sistema di riferimento.

Per comprendere al meglio il metodo “flying based” e ottimizzare il rendimento, sia in termini di efficacia che di efficienza, è necessario non solo collocarsi nello spazio aziendale ma anche nelle interazioni che caratterizzano il nostro contesto lavorativo.

Occorre acquisire la consapevolezza di cosa ci circonda e di come ottenere il miglior risultato da ogni interconnessione.

L’Organizzazione Internazionale per l’Aviazione Civile (conosciuto con l’acronimo internazionale I.CA.O.) adotta un modello organizzativo di interpretazione degli incidenti che prende in esame le interazioni di 4 macro-aree in cui l’uomo è il protagonista centrale.

La corretta comprensione e gestione di tali aree consente, non solo di ottimizzare il rendimento, ma anche di ridurre gli attriti derivanti da carichi di lavoro mal distribuiti, permettendo al team di esplorare nuove opportunità.

Dobbiamo immaginare l’uomo al centro, impegnato a misurarsi con le procedure, gli strumenti, il contesto ambientale e gli altri operatori con la giusta proporzionalità tra opera e relazione.

Definiamo le quattro macro aeree:

• l’area procedure è costituita dal complesso di norme, simbologie, assegnazione di compiti e rappresenta tutto il materiale e le regolamentazioni di supporto per l’individuo o il team;
• l’aerea strumenti include le macchine, le attrezzature ed i materiali, cioè le componenti “fisiche” del sistema;
• il contesto ambientale, invece, è caratterizzato dall’insieme degli elementi tecnici e fisici, a loro volta influenzati da fattori economici e politici. Nello specifico esso include: in senso lato, il clima, la meteorologia, l’orografia, ma anche, in senso stretto, l’ambiente sociale e il luogo fisico di lavoro, con le loro limitazioni;
• gli “altri” operatori, infine, sono l’area umana del sistema, portatori di un personale stile comunicativo-relazionale, cognitivo, ed emotivo.

È quindi evidente come il fattore umano, nelle interazioni tra le 4 aree sopra descritte, sia centrale e indispensabile. L’investimento, che consenta di comprendere e sfruttare al meglio le connessioni tra questi elementi, è la chiave di volta del salto qualitativo necessario alle aziende che vogliono reagire alle sfide proposte dall’incertezza del periodo. 

COME LO STRESS MIGLIORA LA PERFORMANCE

     Fatta questa opportuna premessa, possiamo comprendere quello che è il nostro obiettivo inteso come vera e propria crescita: determinare una connessione più stabile tra tutte le interazioni così da stimolare i processi aziendali attraverso un approccio adattivo “antropocentrico”. Il modello flying based è stato sviluppato ed applicato proprio con lo scopo di contestualizzare in ambito aziendale i quattro fattori definiti da L’Organizzazione Internazionale per l’Aviazione Civile.

Il volo è una performance basata sulla corretta gestione di stress ed errore da parte dell’operatore. È comune intendere lo stress esclusivamente come un elemento nocivo e tossico per l’individuo e la performance, ma è risaputo che non si possa prescindere da esso, soprattutto quando si ricerca l’eccellenza sportiva, professionale o personale.

È necessario, quindi, convertire la percezione dello stress per sfruttare la positiva risposta fisiologica del corpo umano; occorre capire come ordinare e isolare gli stressors al fine di ottimizzare il rendimento attraverso un’efficace risposta cognitiva (pensiero critico).

In aviazione, questo processo si concretizza nella definizione di “mission bubble concept”.  La bolla creata protegge gli operatori a livello cognitivo e fisico garantendo il raggiungimento degli obiettivi, la performance desiderata e la sicurezza delle operazioni.

La “mission bubble” non è l’unico strumento a nostra disposizione: l’E.M.S. “Error Management System”, parte integrante della F.B.F. “Flying Based Formation”, è un ulteriore e imprescindibile ausilio a garanzia della sicurezza e della performance.

Il metodo F.B “flying based” identifica l’errore come un sintomo, che necessita della giusta attenzione e richiede un intervento su più livelli.

Il management deve essere consapevole che solo un giusto clima organizzativo consente l’individuazione del sintomo prima che questo possa tramutarsi in patologie aziendali più gravi e diffuse; nelle tempistiche corrette l’errore stesso è fonte preziosa d’informazioni per l’azienda.

Per quanto esposto, risulta evidente che tale cambiamento culturale necessiti di una politica non punitiva in merito alle segnalazioni.

Gli operatori, invece, devono sentirsi pienamente coinvolti nel processo di segnalazione e raccolta degli inconvenienti/errori, certi che tale contributo possa evitare la reiterazione degli stessi e diventare una risorsa per l’azienda.  

L’ E.M.S. “Error Management System” è uno strumento che consente al management, attraverso un approccio scientifico al fattore umano, di analizzare e trovare le soluzioni per elevare le barriere necessarie a protezione delle operazioni; inoltre permette di implementare e revisionare procedure operative ottimizzando il rendimento globale.

     L’unica certezza è il cambiamento. Partendo da questo assioma, è fondamentale ricordare come il processo formativo all’interno di un’azienda non si debba mai interrompere, nemmeno in periodi di transizione o incerti. Proprio perché non possiamo conoscere in anticipo la direzione del cambiamento, è compito dell’organizzazione farsi trovare pronta, con il personale formato e reattivo. L’obiettivo deve essere quello di elevare il livello dei propri operatori, rendendo il tessuto professionale versatile e propenso al trasferimento e alla condivisione dell’esperienza, delle skill e delle peculiarità del ruolo. È pratica diffusa, in quanto rassicurante, mantenere immutati i ruoli delle figure professionali di riferimento. Tuttavia, è fondamentale delineare percorsi che incentivino il travaso delle esperienze e delle competenze, favorendo la rotazione e l’intercambiabilità fra gli operatori.  

Questo trasferimento deve essere fortemente voluto, stimolato e formalizzato, evitando che venga lasciato solamente alla sensibilità personale; esso rappresenta la corretta impostazione del processo formativo virtuoso.

In un modello di eccellenza come le Frecce Tricolori, per garantire il ricambio generazionale, lo stesso pilota, durante la medesima giornata, è tenuto ad essere sia istruttore, nel volo di addestramento del collega che subentrerà, che allievo, nel volo di addestramento per il nuovo ruolo che è stato a lui assegnato. Questo tipo di training, frutto di anni di esperienza e continui affinamenti, è indispensabile a tramandare tutte le competenze acquisite in più di 60 anni di storia, senza il rischio di trascurare o dimenticare elementi fondamentali.

Il risultato è la custodia e l’evoluzione di una memoria non più individuale ma di gruppo, che genera identità e consapevolezza collettiva.

Nell’ambito del progetto formativo F.B. “flying based”, una recente esperienza ha evidenziato l’efficacia di tale approccio come valido sostegno alla reazione e alla comprensione delle dinamiche in atto. L’essenza dell’addestramento di un equipaggio di volo si evidenzia durante la risoluzione di un’emergenza, una vision aziendale simile, favorisce la gestione ottimale delle risorse umane fornendo maggiori possibilità di reazione efficace alle sfide del momento.